现在仓库有一笔滞销机器，具体为30多台2004年和2005年上半年入库的机器，当时入库为好机，在仓库储存过程中发生包装破损后没有即使更换，现在再申请包材比较困难了；而REBL库存也持续几个月在3500台以上了。这个数字本身看不出多少问题，整个CDC平均库存大约7万台，高峰会有12万台。可见，这些不良库存占据了很大的比例。

　　坏机处理不及时属于相干人员的责任心问题，再深入挖掘，属于供应链条的权责不清的问题，再深入就属于大家把这个问题忽视了。机器本身价值很贵，且产品价格跌的厉害，可想而知这样的坏机滞压对PHS资金的占用何等严重。

　　当前已经有专门统计每天导出当日BLCK库存，定专人督促调度和仓管员更换纸箱，认真进行记录；PHS也有专人开始对此事跟踪和监控。所以目前BLCK不良库存降低的很快；但由于纸箱和条码的不及时供应，仍然有部分BLCK存在。仓库更换包装需要熟练人员，纸箱，条码，封箱带，吹风机等，缺一不可。纸箱和条码都是同城但不同单位供应的，仓库和包材供应单位都是PHS的供应商；由于沟通环节比较多，即使发生了申请纸箱的型号已经停产，无法提供的事情，仓库也要根据纸箱超过2个月不到推测出这种情况。封箱带，吹风机则是PGL自己购买的。封箱带用的速度很快，经常发生缺货的情况；而吹风机也会因为持续的高温作业而非常“短命”的。这些都需要我们对包材及辅助工具做出良好的需求预测才可以使得整个“换箱”业务顺利进行。

　　REBL库存一般在3800台左右，这与翻仓车间的检测能力和及时性的认识程度有很大关系。一车检测机器出库的数量平均为1000台，而每周REBL入库量不稳定，近几个月客户退机很多，有时一周入库会突破1000台大关的。如果维持目前的出入库水平则REBL的库存很难控制下来。当然一些异常REBL机器的不及时通报也是一个因素。比如有个别用于出口的机器以某些状态放在仓库中超过几个月了，工厂不能很及时的检测和处理，所以非常棘手。另外，翻仓业务现在由两个供应商来做，频率数量没有硬性指标，也造成REBL库存的居高不下。

　　总结一下，做好不良品的库存控制看似是一个仓库的责任，实际上涉及到包材公司、翻仓车间等供应链的很多环节，需要由客户出面牵头带动，才能取得很好的效果。相反如果处于各个环节的人员不重视，不划分责任，不从PHS也就是客户角度牵引这个事情，就会造成不良品库存的上升。因为每个3PL公司乃至所有外包业务供应商在没有利益驱动下也不会主动做合同以外的事情。正所谓利益是驱动行为的动力。这也就是客服存在的原因了——发现客户需求，在利益与服务之间寻找平衡点。

　　以上作为一个小案例与大家分享，库存控制的很多因素都是相通的，希望大家多多指教。