在影片《赤裸特工》中，一群杀手在接受残酷的训练，每个接受训练的杀手必须杀死自己的同伴，否则就会被同伴杀死，最后只能留下一个人，生存下来的人将成为杀手之王。这样的情节相信很多人都记得。
而杨义安，选择了用它来作为激励员工的素材，让员工观看后明白适者生存的道理。这样的影片情节或许在镜头里看起来残酷了点，不过杨义安认为道理是相通的，尤其是在目前国内缝制设备行业面临激烈的市场竞争形势下，让员工明白生存的残酷性是有必要的。
这种在旁人看来颇为“另类”的培训方式，在杨义安这里却显得顺理成章。这种“与众不同”，也正是他在缝制设备代理商这个圈内以较快速度“崛起”的原因之一。
一连两三个月，杨义安背着装满缝制设备配件的袋子，坐着公交车一个一个地去拜访客户，一年时间后，他的客户资源由零到了几十家。这种原始的开辟客户网络的方式，在1994年却给杨义安带来了转机。那年，杨义安25岁。他从河北老家来到了北京，开始他人生旅途中的另一个起点。
此前，他已在河北一家缝纫机商行干了好几年。但是不安于现状的他认为北京才是他真正发展事业的地方，“因为北京地理位置得天独厚，站在北京就能看到全国市场”。所以，来到北京后，杨义安很勤奋。在当时的环境下，很多北京本地的同行习惯于坐在店里等客户上门，服务的意识还比较淡薄。但是杨义安不想也不敢以这样的方式来做生意，一方面，他人生地不熟，跟本地人比起来没有任何网络优势；另一方面，初期的艰难让他逐渐培养起了市场服务意识，他明白只有用更好的服务才能竞争过其他同行，积累更多的客户资源。也因此，杨义安在开辟客户渠道的过程中尤其积极。一旦客户有合作的意向，杨义安会马上抓住这个机会，锲而不舍地跟进；从熟悉的客户那里听到有别的工厂需要某种产品，只要他店里有的，他就会千方百计打探到这个工厂老板的联系方式，不厌其烦地去游说。通过一年的努力，杨义安在北京建立了一定的销售渠道。1995年，他在北京成立了自己的公司，并招聘了6个新员工，他也由“光杆司令”变成了总经理。在北京的路一下子出现了曙光。
满怀激情地在北京打拼了三年后，1997年，杨义安突然又作出了一个让旁人看起来不可思议的决定：“打”回河北老家去，全面建立自己在北方地区的二级经销商。杨义安这样解释他自己的这个决定：“我的策略是农村包围城市。在北京我学到了很多先进的市场营销方式，我把它运用到河北那个相对落后一点的地方去，会更加如鱼得水。”
那段时间，人们的品牌意识开始增强了，尤其是浙江台州一些民营企业不断崛起，杨义安也在那段时间代理了飞球牌缝纫机(杰克缝纫机前身)，厂家跟代理商联手推动品牌发展的方式也成为了当时流行的一种行为。杨义安考虑到河北廊坊地皮相对便宜，而且交通位置也不错，更便于运货，于是，他选择了廊坊作为他 拓展北方市场的根据地。当时，厂家对代理商的主要要求是放“量”，而对代理商直接拥有服装企业终端客户资源的要求并不强烈。因此，在当时评价一个代理商是否优秀的重要标准之一是他的经销商渠道是否足够广泛。而这，也是促使杨义安下决心要回河北建立经销网络的重要因素。
随后，杨义安开始了在北方三省甚至更远区域的“跑马圈地”，天津、唐山、保定、沧州、内蒙，在河北方圆两百多公里的领域都建立起了经销商网络，杨义安的实力也在那时初现端倪。就这样，杨义安在河北一干就是七年。这—亡年时间里，他的“羽翼”逐渐丰满。2004年，在阔别北京七年后，杨义安再次作出了一个让别人刮目相看的决定，他毅然把大本营搬到了北京。而那时，他对自己在北京的发展已经有了足够的底气。实际上，尽管七年当中他公司的主要业务都在河北，但是他并没有放弃过北京，他会经常关注北京的市场形势，了解这边的市场变化。因此，在重回北京之前，他就已经了解到北京的品牌战开始白热化了，南方的各大缝纫机品牌都想攻下北京这个特殊的市场。而此时，他已经代理了不少国内外知名的缝纫机品牌，包括通宇、利满地、重机和飞马等品牌。随着市场形势的变化，厂家对代理商的要求也越来越高了，一个优秀的代理商不仅要拥有完善的经销商网络，还要拥有健全的服装客户终端渠道。杨义安敏锐地看到了这个变化，并果断地给自己定下了三步走的发展战略：第一步，建立完善的终端客户群；第二步，在行业内作出自己的影响力，得到同行的认可；第三步，更好地贴近市场，做公司的品牌，服务好客户，完成从单纯的代理商到服务商的转变。 为了完成第一步，他“故伎重演”，只不过，这次的主角由他自己转换到了他的员工身上。他需要训练一支能征善战的队伍，依靠这个团队的力量来帮他实现在北京的梦想。他用《赤裸特工》的影片来激励员工，他每天带领员工晨练一个小时，从南四环跑到大兴。能吃苦，是他对新招聘进来的员工的一个最重要的要求；其次，要脑瓜子灵活，会运用营销策略。在他的训练下，一个相对有战斗力的营销团队逐步建立起来了。一年后，他所代理的产品不断出现在北京大大小小的服装企业生产车间里，而他所代理的品牌，也从当初的几个增加到十几个，包括美国胜家、台湾JAKA、香港LYCN、上海亚亨、天神、江枫、台湾高机、银箭、日本兄弟、森本等国内外众多知名缝纫机、整烫设备及零配件品牌。而与此同时，杨义安在同行中的影响力也日渐扩大，其公司成长的速度之快让人不得不竖起大拇指。
是随着厂家的品牌成长而成长起来的。可以说，像标准、飞跃、中捷和宝石等这些国内知名缝纫机品牌，确实培养了一批优秀的代理商。而这些代理商的努力， 同样也促进了其代理品牌的发展。对于厂家和代理商的关系，杨义安自认为看得很透彻。他认为双方的亲密关系会随着市场的变化而在今后的时间里变得微妙起来，这两年来一些厂家自建直营渠道、渠道扁平化趋势也进一步验证了他的观点。在他看来，或许有—·天，厂家会绕过代理商，直接建设终端渠道，这会是未来的一个趋势，这也是所有代理商将来不得不面临的一个现实。对此，杨义安有了心理准备，这是他在作三步走“计划”中重点考虑的第二个重要目标：山单纯的代理商转变为服务商。他说，尽管渠道扁平化会对代理商造成很大的压力，但是代理商通过多年建立起来的网络优势始终是不可忽视的，加—卜缝纫机这个行业的特殊性，对售后服务的要求比较高，代理商熟悉当地市场、服务灵活的优势将发挥它的作用。在他看来，代理商未来的一条出路就是成为—家的服务商，直接为一家的大客户进行深入的服务。同时，杨义安出开始注重个人品牌的培养，并通过学习来提升自身的素质。从去年开始，杨义安陆续参加了北京大学国学班、清华大学总裁班的培训学习。他要积聚实力，厚积薄发。他说，现在单靠敢干还是不行的，更多的还要靠思维、智慧和眼)，以及——个企业的整体学习力。他对未来充满信心，因为他始终认为，自己想十的事情就一定能干好!
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