解读500倍传奇增长

　　走进路?法兰克福（Lew Frankfort）位于纽约COACH企业总部12楼的办公室，墙上分别摆放着COACH品牌改造前后两种风格截然不同的手提包，仿佛想随时提醒自己，过去十年是如何走过来的。

　61岁的他，举手投足间，不失绅士风采。记者进去他的办公室内，第一眼就看到法兰克福戴着老花眼镜，聚精会神地盯着计算机屏幕，好像没有任何事可以干扰他。

　　早在1979年加入COACH时，法兰克福就已展现出他努力不懈的工作热忱。担任新业务拓展部副总裁的他，积极开发多渠道销售模式。在那之前，COACH只在百货公司销售，1980年法兰克福第一次制作画册：1981年他开了第一家专卖店，开启美国其它品牌自己开店的风潮；1988年进军日本市场，奠定国际化的基础，再到过去十年改造COACH，每一个关键里程碑都是在他手上完成。

　　法兰克福进入COACH服务28年了，犹记1979年COACH营业额才600万美元，新一年可能达到32亿美元， COACH实现了成长至少500多倍的传奇。

　　办公室各角落，摆着各式各样的皮包，墙壁上也贴满了草图与皮包照片，正式访问前，法兰克福套上西装，对我们闲话家常地说，“我是一个CEO。但我不是坐在办公室内的CEO，而是一个永远在工作中的CEO，我很忙碌，我工作得很辛苦，但是我每天还是等不及起床要到办公室上班，因为这个工作太有趣了。”至今仍然亲身参与COACH每一个决策的他，靠什么策略把COACH转型成功？

　　首创精品生产外包

　　记者：从老妈妈包到成为今天的精品皮件，你是怎样做到的？

　　法兰克福：COACH其实有一个成功的历史，1990年它已经是美国市场内精品皮包的第一品牌，1995年左右，营业额已经达到约5亿美元。

　　但是即使这样，我们仍有局限，风格太古老了。到了上世纪90年代中期，竞争变得愈来愈激烈，主要是因为欧洲等品牌也来到了美国市场，像是LV、GUCCI还有一些新的时髦品牌进入市场，因此必须重新检视自己的品牌定位。

　　要做到这个，有一个关键点是，我们必须了解COACH的核心本质到底是什么？就是耐用、高质量、精致生产、价值高，这些是不能妥协的，但是在这些核心特质上面，我们必须加上时尚、有趣、女人味等。要改造COACH，我有几个步骤。1996年我邀请瑞德?克拉可夫担任执行创意总监，一起激活这个品牌，同时我把所有生产陆续外包，这是把COACH从一个制造公司变成一个市场公司。这是很重要的一步，这让我们从制造导向变成营销导向，同时也让我们有更多选择制作工厂的自由与发挥空间。

　　简单说，过去几年来我们的改变包括：一、在产品线方面，我们扩大与现代化产品线。二、改变了商店环境与产品组合策略。三、增加新产品上市的频率。四、创造一个新的营运模式，让我们的产品可以很有效率地同步在全世界各地商店出现，在每个市场都可以看到最新产品。

　　十年后的今天，过去我们的老顾客仍会到COACH购物，但是我们也让更多年轻人与追求时尚的消费者走进COACH店。

　　记者：COACH是第一个敢把生产外包的精品名牌公司吗？

　　法兰克福：这是一个很好的问题。某种程度上说，目前几乎所有的精品都已经到母国以外的地方生产了，只是程度不同而已。但是COACH仍保持一切监控的能力，从材质到制造端，我们监控一切环节的品质，代工厂其实只是我们的装配线而已。

　　唾手可得的奢侈品

　　记者：你把唾手可得的奢侈品当作公司的定位，这个概念到底是怎么产生的？

　　法兰克福：这是内部一起创造的词，那是在2000年左右，我们想要创造一个词汇，可以很容易把我们的品牌定位描绘得很清楚。

　　大家在黑板上写上很多名词来讨论，后来就出现这个。当下大家都觉得太好了。我们也希望这个词可以让我们跟欧洲的精品有所区隔。现在全世界都在用这个词。对我而言，唾手可得又有更多含义。

　　第一，我们的产品是大家消费得起的。 第二，我们所有的商店都位于热闹、容易到达的热门消费地点，或是方便消费者购物的地方，而不是在很冷僻的地方，这也是唾手可得。第三，到任何一家COACH的店面去，消费者都可以直接触摸我们的产品，而不像其它精品会用玻璃隔起来，这也是唾手可得。第四，我们的服务人员都知识完备、友善、能帮助顾客，对消费者也是唾手可得的服务。

　　记者：当年你为何笃定唾手可得的奢侈品一定是好的策略？

　　法兰克福：我们有很周密的消费者研究来支持这个想法。我们认为COACH其实是欧洲其它精品的很好替代品。

　　我们的策略就是提供替代选择来跟他们竞争，我们的质量跟他们一样好，而且一样时尚。但是价格可能只有他们的一半。

　　记者：你觉得“唾手可得的奢侈品”这个概念可以用多久呢？

　　法兰克福：永远。因为即便这个词是在2000年才使用的，但其实COACH从第一天开始就是这样的一个品牌，可以用这个词汇描绘出来。这是很贴切的品牌写真。

　　平衡理性感性

　　记者：你自1979年加入COACH后一直有很多创新作为，你认为在你的这一连串创新中，哪一些最有指标意义呢？

　　法兰克福：1988年进入日本市场是重要的一步。明年COACH要庆祝进入日本市场20年。还有1996年我们请瑞德加入，也是另一个重要里程碑，从一个传统的皮具皮包厂，变成一个现代化的时尚生活配件厂，这是一个重要转折。

　　记者：在这个品牌转换的过程中你的主要经验是什么？

　　法兰克福：首先，你必须了解品牌的本质。到底这个品牌的基因特质是什么，是必须要保留的。要对自己的品牌忠实。 第二，必须勾勒愿景，看看这个品牌到底要发展成为怎样？ 第三，必须发展出策略，这些策略是可以达成品牌新愿景的做法。 第四，必须很小心，同时又要很大胆。在这个过程中你必须对消费者很尊重，消费者是很聪明的。 第五，你必须既理性、又够感性，两个要同时兼顾是很重要的。感性魅力是要有很好的产品与设计。理性逻辑是要有系统地使用消费者知识与研究分析，这让我们知道消费者到底要什么。感性是因为这是一个时尚产业，必须要引起消费者的情绪感动才行。

　　记者：你从何时开始这样想的？

　　法兰克福：几乎20年前，我开始使用要平衡理性与感性这个概念，并且一直不断地跟同事强调。也在20年前我们开始引进有系统的消费者研究方法，上一个年度就访问了七万个消费者。

　　记者：如何平衡理性与感性？

　　法兰克福：理性逻辑是我们推出任何新产品的先行步骤。在我们推出新产品前，会花很多时间先做消费者的定性与定量调查，之后再开始产品设计、产品规划、店面视觉设计等。这是一个理性的过程。 感性魅力则是在使用所有理性分析过后的结果，再创造一些特别的东西出来，这就是感性部分。

　　记者：可否举个平衡理性与感性的实例？

　　法兰克福：例如我们曾经做过调查，发现消费者其实普遍认为我们已经变得比较时尚了，但是他们仍然认为我们是有点严肃的品牌，不够有趣。 知道这个之后，很简单，我们必须把自己的品牌个性弄得轻松一点。如何做到？很多方法，例如改变模特儿。让他们会笑，以前是不笑的。引进适合休闲与旅行的包包，让包包颜色更明亮。 然后一年后我们再做调查，在消费者心中，我们已经比较有趣了。

　　与普通人的生活节奏相符

　　记者：为何COACH的毛利率比LVMH等名牌集团都高呢？

　　法兰克福：简单说，我们建立了广大的国际采购与外包网络。这使我们的劳力成本只有欧洲名牌的一部分而已。我们虽到便宜国家生产，却严格监控质量。这也让我们可以把价格回馈给消费者，虽然价格更低廉，但毛利率却可以提高。

　　记者：在奢侈品的世界里，似乎愈贵才是愈好，消费者才愈看得起，COACH却便宜很多，这是否是劣势？

　　法兰克福：正好相反，其实大多数消费者把低价视为优势，因为COACH提供很好的产品价值给消费者，价钱却又便宜许多。而且我们每月都会上新品，跟消费者的生活与季节频率相符合，也跟一般人的生活节奏相符合。

　　记者：但这一年多来COACH也慢慢推出较高价位产品，从原本200到400美元的皮包，再到均价425美元以上的LEGACY系列，甚至几千美元的鳄鱼皮、蟒蛇包。这是否与唾手可得的精品策略抵触了呢？

　　法兰克福：其实那些比较贵的产品价位平均在400多美元左右，跟欧美品牌比起来，也不是最贵。我们锁定比较宽的消费族群，比其它欧洲名牌广，因为我们的价位比较低。

　　例如在美国，我们锁定家庭所得在顶端20％的家庭，其它品牌可能只锁定3％最高所得者。

　　我们做过消费者调查，发现COACH如果可以再提供更高档的产品，就会占据消费者的衣柜更多一点的位置。

　　但是就算是这类较高单价的产品，我们的价格仍是较其它欧洲品牌低一点。例如鳄鱼包，如果我们卖3000美元，其它品牌或许要卖6000美元。所以消费者还是可以省下不少钱，但这让我们有机会成为消费者最高档产品的选择。

　　此外，我们发现美国消费者一年平均买4个皮包，每个妇女柜子里平均有12到15个皮包，而她们根据季节和场合每次出门会换皮包。

　　其中COACH皮包，约占COACH消费族群的总皮包数量35％。而在那些最高档的消费族中，COACH包可能只占他们包包中的一到两个而已。

　　相较之下，日本妇女平均每年买两个包包，但是每个包包的平均价位是美国人的四倍。所以日本人花更多钱在包包上面，尽管她们柜子里平均只有六到七个包包而已。

　　我为什么能这么清楚这些数字？正是因为我们访问很多消费者，不断地在做消费者访问与研究。

　　机会在更高档的产品中

　　记者：从以上那些数字中，你看到什么样机会？

　　法兰克福：我看到的机会是可以在更高档的产品中，达到更高的市场占有率。最高消费族群中，目前只有一到两个COACH包，但是只要我们能提供更高档的、更精致与限量的选择，他们很可能就选择COACH。唾手可得仍是我们的策略，并没有要改变。

　　记者：过去七八年来，尽管全球经济起起伏伏，COACH却一路成长、都不停止，这是怎么做到的？

　　法兰克福：我们很专心地做事情，以消费者为中心思考。我们是创新者，不断给消费者提供新鲜又跟他们相关的新产品。我们的供应链每个月对市场都有反应，每个月有新产品上市。我们不断挑战自己，希望更上一层楼。