第一要给物质。这个顾名思义，物质激励是第一位的。民企，特别是小企业，因为当月的工资多点少点而引发不满，基层员工集体跳槽的事件并不罕见，这在外企和国企是非常鲜见的。所以，民企的物质激励一定要到位：何时给、如何给、给多少，都是有讲究的和要仔细拿捏的。不像外企和国企相对透明和制度化了。民企的基础管理是保健因子，只能防止企业不生病或少生病，但不是强壮因子。到位的物质激励才是民企的强壮因子，物质激励到位才能培养出运动健将，才能出刘翔和博尔特。在民企只有物质激励到位的时候，基础管理才能起作用，否则，只能起让员工揭竿而起的反作用。

    第二要给知识。这里的知识是泛指知识、方法、技能。民企的营销总监（总经理）永远不要抱怨自己的棋子不好，而是要在现有的棋局下，用好现有的棋子，时刻寻找胜利的战机。民企营销总监（总经理）培养人的任务远远大于招聘到合适的人。一是合适的人要高薪，民企出不起；二是如果是人才“金凤凰”很有可能还看不起民企的“鸡窝”。对部下的不断地育成和培养，是民企营销总监（总经理）很长时间段内一项常抓不懈的重点工作。

    第三要给感情。俗话说，买卖要靠夫妻店，上阵还得父子兵。哥们义气，称兄道弟在民企的一定发展阶段是代表先进的生产关系的。成熟的外企是靠机制和文化来黏合和凝聚人，而民企要靠哥们义气的“类血缘”关系来把企业的各阶层的人员黏合起来做事情。民企的营销总监（总经理）们带团队一定要注意与员工的感情沟通，多做些必要的感情投资，有时才能一呼百应。该山寨化的时候不要盲目地正规化，要慢慢地去过渡，否则过犹不及。没有了山寨式骄勇善战的“匪气”又没学会正规化军队的“士气”，影响了整个营销团队的战斗力和竞争力，就得不偿失了。

    第四是给发展。民企现阶段可分的物质利益毕竟是有限的。如何让员工饿着肚子打仗还能视死如归，古代的农民企业首领和占山为王的山寨寨主已给出了答案。封官许爵、幻想进城的荣华富贵对团队是有非常大的良性刺激作用的。民企只能靠企业的不断发展来解决这个问题。民企的营销总监（总经理）们也要有“画大饼”的能力。企业发展了，才会产生越来越多的坑，需要“大萝卜”往里添。是不是那块“大萝卜”就要靠员工现在的努力了。

    总之，民企是个大泥坑，民企的营销总监（总经理）们成了“四给”新人不一定能成为民企游刃有余、“不差钱”的巧妇；但不做“四给”新人、固守窠臼的话，成为民企怨妇也就不足为怪了。