2002年6月，邓申伟扔下餐馆老板的头衔，将自己包装成了一个“箱包商”，专门经营皮具及箱包，那年，他28岁。

当餐馆的生意好了之后，一般很多人都会想着开个分店，分店逐渐增多，进而会以连锁的形式快速发展。但邓申伟当时敏锐地发现国内皮具市场空间很大，箱包连锁经营店几乎没有，于是很快注册成立了广州红谷皮具有限公司。

天壤之别

回忆起创业期的那种生活，邓申伟仍然有一种难以名状的感觉，当时由于资金有限，他在云南只开了一家店，“没有自己的品牌，公司总共5个员工，所有的资金20万都投到这个皮具店了。”邓申伟说。

用万事开头难这句话来形容邓申伟的创业并不为过，“第一年亏本了。”邓申伟丝毫不掩饰那时的困境。“那时候家人和朋友都说我太冲动了，以前的餐饮业做得那么好，为什么花钱和时间来投资这个看不到希望的项目。”

到今天，邓申伟不得不承认，成立红谷皮具有限公司是一时冲动。因为他很快就发现：尽管同样可以做连锁，但皮具市场和餐饮市场却有天壤之别。

当时的皮具主要在商场销售，在商业街很难看到一家皮具专卖店。偶尔发现有一两家，但是高昂的价格让顾客望而却步，连锁的皮具店在一些二三线城市几乎还是一片空白。而且，皮具其实更受女性喜爱。邓申伟决定，红谷主打大众化的女士休闲包。

第二年开始，生意有了转机。到今年2月，红谷皮具已经有27家分公司，1200多家专卖店，从2006年起年均保持30%以上的业绩增长，去年的销售总额超过3个亿，拥有红谷和曼蒙特两个自主品牌。

遭遇瓶颈

然而，每一家企业都有自己的烦恼。随着连锁经营店的增多，邓申伟便觉得有些力不从心，每天要看销售报表，通过报表来分析分公司的经营状况。每天都要给分公司打电话，了解销售和市场情况。

于是，从2004年起，邓申伟不得已装上了分销系统，他后来发现，这个信息管理工具很好用，可以通过系统了解分公司具体的进程和问题，于是把更多的精力放在了市场的拓展上。

直到2005年和2006年造成两次8000万到1个亿的存货时，从来不怕冒险的邓申伟也害怕了。1个亿，这对于一家成长型的企业无疑是个沉重的负担。“我开始真有点手足无措，甚至在怀疑自己的能力。”邓申伟回忆当时的情况时说。

邓申伟14岁出来打工，当时初中还未毕业，烧过砖，卖过碗，修过车，当过司机，倒卖过化肥、红薯，做过库管，开过出租车，和朋友合伙做过餐饮，曾经的风雨练就了他坚毅、执着的性格。他要再赌一把，一定要解决存货—这个在连锁经营店老大难的问题。

有朋友给他建议，让他借鉴下其他连锁经营店的模式：鼓励底下的经销商扩建仓库，采取订货制，总公司只负责发货，这样就可以减少总公司存货的风险了。

邓申伟一笑置之，把风险转移到底下的分公司和加盟商不是他做事的风格。他对记者说：“一个团队是一家人，在追求事业发展的同时，是一个家庭的兄弟；因为是一个创业团队，我们又是伙伴。我们遵循价值再分享，利润再分配。”这也正是他所倡导的“家伙伴”的文化价值理念。

其次一个现实的问题是，一旦底下的分公司和加盟商出现货物积压，会对产品进行打折和甩卖。而红谷产品从不打折，如果出现上述情况，公司的品牌形象会受影响。

快速发展

经过苦苦思索后，邓申伟想到了他开餐馆时学到的经验，何不借鉴这些管理方式呢？于是对公司进行了一场大变革。

首先从节约成本开始，他参考先前餐厅的部门划分，经过周密计划，把皮具公司划分为九个运营中心，从进货到存货再到销售，形成一条完整的营销管理体系，同时规范和细分了每个员工的职责，员工间既分工明确，又相互合作，提高了工作效率，节约了成本。

“光是这样还不够，分公司和加盟商遍布全国，管理起来很难。而且要随时知道产品销售情况，这就需要一套适合公司的信息化管理系统。”邓申伟说，“虽然最开始就运用了信息化工具管理公司，但以前没有针对公司特制的系统。公司只知道生产，上下信息传输不通畅，造成囤货，而有些地区的产品又无法满足客户需求。”

于是在2007年，公司投资了200多万，针对红谷的特性，量身定做了一套管理分销系统。结合这个系统很快解决了囤货问题。

另外，小公司在财务上尤其需要谨慎。邓申伟管理餐馆时，就深谙这个道理。于是，他采取了配货制和订货制相结合的制度，减少了货物积压，并有效地利用了现金流。

配货制的好处是，加盟商不需要太大的资金投入，专业知识技能要求不高，也没有因盲目订货而产生的资金压力和库存风险，可以集中精力销售产品，这种方式可以令企业很快打开市场，能以最快的时间占领一定的市场份额。不过，配货制所面临的最头痛的问题是货品错发、重发、漏发以及不应季现象。而订货制的好处是一方面可以保证发货的总量维持不变，公司所发货品总数即为销售总数，这样可以为公司控制货品销售争取主动，能够较准确地掌控生产与库存总量；另一方面可以控制一定量的滞销款返回以促进其销售，为公司纾缓库存压力。

但是，订货制并不完全适用于初创型的公司，一般而言，订货制的库存基本在20%之内，而配货制则超过了20%，不过，订货制的利益回报大约在35%～38%，而配货制的利益回报则可以达到42%～45%。

目前尚没有哪个连锁企业完全将订货制与配货制两种模式融合在一起做。

邓申伟直言仍然在探索之中。好在，根据他在皮具行业6年多的市场经验，以及结合分销系统，基本上对市场需求有一个很好的把控，这两年存货已降至4000万～5000万，货品周转率也从原先的60天降至15天，最快时只需3天，这在皮具行业是罕见的。

当全球金融危机来临，由于消费萎缩，很多人认为连锁企业将面临着巨大的压力时，红谷皮具的产品销量不仅没有受到影响，每月递增速度反而比过去高出27个百分点左右。邓申伟说，这是因为金融危机后消费行为和消费结构发生转变，更多的人选择了中端的大众休闲品牌。另外，红谷的营销模式逐渐走向成熟，吸引了越来越多的加盟者。“不过，为了控制风险，我们开新店比以前更加谨慎，现在每个月增加二三十家分店，而在去年同期，这个数字要多一倍左右。”