利润最大化、快速成长、行业地位是几乎所有经销商经营的三个基本目标。而经销商要想实现这三个目标，需要拥有一个或者多个具有竞争力的产品，与一个或者多个具备一定综合能力的厂家进行合作，当然也需要经销商具备足够的经营能力。
现实上，大部分经销商都存在着如下共性的问题：要么因为选错产品、选错厂家而遭受经济损失，同时也最终影响到自己在渠道中的信誉；要么根本就难以得到优质厂家的亲睐，从而失去很多赚钱与发展机遇；要么看似一年红红火火、忙忙碌碌，实际上利润微薄；要么虽然企业生存没有问题，却始终难以取得实质性发展。
当然，也有很多虽然偏安一隅，但无论是企业规模与经营状况，无论是综合能力与行业地位，以及利润水平，均十分优秀的经销商。
优秀经销商为什么会优秀呢？
一、打造自己的核心竞争力
河北某县级经销商是当地乳品经销商中当之不让的龙头老大，实际接触我们发现，该经销商有厚厚一本经销商名册，在很多经销商还不知道电脑怎样开关机时，他就已经开始借助相关软件进行分销客户的分析与管理。也就是说，优质的渠道资源及其管理成为这个经销商成功的核心竞争力。
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厂家需要打造企业的核心竞争力，很多经销商也因为拥有自己的核心竞争力而成功。对经销商而言，拥有某个渠道网络如大卖场或中小型零售店、大型或中小型餐饮店甚至是团购客户资源，并且保持着良好的合作关系是经销商的核心竞争力；拥有优秀的销售队伍是经销商的核心竞争力；拥有现代营销理念与实际操作技术是经销商的核心竞争力；拥有良好的信誉与合作态度是经销商的核心竞争力；拥有超强的资金实力与发展的愿望是经销商的核心竞争力；……
二、让有限的资源效率最大化
东北某经销商同时经销红牛饮料和康师傅纯净水，拥有健全的批发市场和商超两个渠道的网络资源，7、8个与客户保持着良好关系的、能力相当不错的业务人员。根据其网络资源、仓储条件、运输能力、资金实力、业务人员数量与质量，在接触中我们建议该经销商再选择一个果汁饮料、一个休闲食品、一个方便面代理，以充分利用企业目前的资源，实现效率与效益的最大化。果然，三年以后，该经销商通过陆续与海南某大型果汁饮料企业、河南某方面便企业及某著名世界巧克力企业合作面处于当地前十名一跃为前四名的大型经销商，并且利润也从每年20万左右上升到近50万元以上。
对经销商而言，分销网络、资金实力、业务人员等都是企业的强力资源，但需要通过产品的合理组合、网络的高效管理、资金的合理规划及业务人员的充分利用来实现效率与效益的最大化，否则就是一种巨大的浪费。
三、选择新产品需要理智与胆略
2005年至2006年食品行业最为经销商所追逐的应当是网络概念类产品，但为“网络食品”、“网络饮料”等折戟的经销商不在少数。1997～1999年是液态奶发展的高峰期，在各经销商拼命追逐纯牛奶时，很多经销商因独特的眼光与胆量经销河北小洋人乳饮料，结果最后赚了个金银满盘，甚至成为当地的实力型经销商。
“网络食品”、“网络饮料”的经销商是因为没有进行认真的行业与产品分析，偏信于厂家的鼓动，缺乏理智而折戟。小洋人乳饮料的经销商的成功在于他们把握了液态奶必定会向农村市场扩展，而乳饮料是最适合的开路先锋的机会，并且拥有足够的胆略在“城市市场唯纯牛奶”的环境下选择了乳饮料和农村市场。
“稳健而不保守，胆大而不失理智”是很多优秀经销商选择新产品的成功诀窍之一。
四、以谋略选择厂家
一个河南和一个陕西的果汁饮料厂家同时找到河北某经销商，两个厂家的产品相似、价格相似，给予的政策支持也差别不大。在就几个问题分别与业务员、销售经理及老板交谈后，最终经销商选择了河南的厂家。据该经销商说，他用这种方法选择厂家的成功率几乎达到了100%。这几个问题是：
第一，产品的目标消费群定位是谁？为什么？
第二，产品的价格定位如何？为什么？
第三，产品的区域市场及渠道定位如何？为什么？
第四，厂家准备如果运作本地市场？要求我们做到什么？厂家做到什么？
很多经销商在选择厂家时将精力放在厂家是否有电视广告、人员支持、支付进店费用、能够欠款等条件上，实际上，真正有优秀的经销商在关注这些常规的问题是，更关注的是厂家的整体营销与管理能力，所谓“既看硬件，也看软件，二者都重要”。
五、管理产生的是综合效益
西北某地级经销商的办公场所并不大，业务加上内勤人员也只有12个，却是可口可乐、乐百氏等大、中型企业的经销商，年营业额也做到了一个多亿。在两天的接触过程中我们发现，该经销商不仅管理制度健全，执行程序有条不紊，而且拥有良好的企业文化，人员心态十分良好。从某种程度上来，这个经销商在管理上甚至让很多中小型企业汗颜，难怪各厂家会经常以人员、资金、物质上的支持。
很多经销商忽视企业内部的管理，实际上，经销商的内部管理不仅能够直接创造效益，而且能够凝聚员工的向心力，聚集各规范企业的合作，得到他们的鼎力支持。管理所产生的将是综合的效益。
六、借厂家之“智”谋发展
东北某经销商代理着几个中小型企业的饮料产品，但在当地只能算作一个小型经销商，即使是与之合作的厂家也经常显现出不满意的态度。然而三年后，该经销商竟然成为位于当地酒水经销商的前三甲。其实原因十分简单，只是在这三年内相继成为一个大型上市饮料企业和一个白酒企业的经销商。而且每合作一个厂家，就要求厂家相关人员成为自己的顾问，对企业管理及市场运作进行全力指导，而自己将全力配合，甚至将业务人员划归厂家区域经理管理。
很多厂家聚集中众多优秀的营销人员，能够集中众多经销商成功经验与失败教训，也能够站在更高、更广、更精的角度来看问题。作为经销商，应当将与厂家合作的开始之日，当作借厂家之“智”谋发展之时。 |
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