越来越多的企业发现，在产品、价格乃至广告“同质化”趋势加剧的今天，单凭产品优势来赢得竞争已经非常困难。实际上，在产品“同质化”背景下，“只有通过‘渠道’和‘传播’才能真正创造差异化的竞争优势（唐·舒尔茨语）” 。
　　
　　作为商品载体的“渠道”，越来越被广大厂家，特别是被民用消费品的厂家所倚重。但渠道网络的开发与控制以及能否正常地运营，有一个很关键的要素，就是渠道网络中承上启下的经销商们。

　　图1所示的几种典型的渠道模式中，对于绝大多数中国的消费品企业来说，现阶段，“经销制”———通过经销商进行分销仍然是主流的分销模式，通过这类模式实现的销售额占整个销售额的85%以上。

　　“办事处+经销商”是目前国内主流厂商普遍采用的销售模式，事实证明也是一种成功的销售模式。在这种模式中，办事处的主要职责是执行厂家营销策略、对当地市场进行规划管理、市场（产品）推广促进以及渠道网络的开发和管理（包括经销商的选择和管理）等。而经销商存在的意义在于：

　　1．经销商批量采购，提高交易效率，减少交易次数；

　　2．由于专业化而具有更高的效率和更低的分销成本；

　　3．弥补公司人力和对当地市场经验的缺乏，帮助公司快速进入新市场：扩大市场覆盖范围和开发新客户；

　　4．弥补资金不足，降低财务风险；

　　5．可以让厂家销售人员从日常大量的商品转移交付工作中解脱出来；

　　6．提供产品以外的其他服务，满足用户的多种需求。

　　对于渠道的建设与管理，不论是二级还是多级渠道模式，从本质上讲，就是对经销商的开发与管理。即使是一级渠道模式，从厂家的管理角度分析，在发展到一定阶段后，也是将自己的区域性销售公司进行股份制改造或按经销商对待和管理。本文要谈的是经销商开发与管理中一个很关键、但未引起足够重视的问题———经销商组合问题。

　　你需要多少个经销商

　　经销商数量的决策，需要综合考虑以下因素：

　　1．家品牌在当地市场的潜在销售规模；

　　2．当地市场的商业形态———售点零散还是集中；

　　3．产品类别:消费者购买行为———所需的分销深度和密度；

　　4．产品类别———储运时间，配送半径？

　　5．产品利润结构———渠道利润的厚薄；

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　　需要独家总经销模式吗？

　　采用独家经销模式的一个最大好处是：可以最大限度地避免区域（省、市）内的渠道冲突。但它有太多的弊端：

　　1.独此一家，没有竞争，经销商追求高毛利，降低厂家产品的价格竞争力；

　　2.只对销量大、利润高、货款安全的“黄金”售点进行覆盖，其他售点慢慢来———“没人抢，始终都是我的”？———扼制了厂家品牌在当地市场成长。

　　3.“所有鸡蛋都放在一个篮子里”，厂家的市场风险大。

　　4.渠道过长：市场反应缓慢；并且层层加价，导致零售价无竞争力。

　　5.因种种原因，被“养大”经销商要挟

……

　　所以，除非是这种情况：工业产品、或者产品通路单一、或者产品的市场潜力注定有限、或者通过参股控股实现了分销渠道的“垂直一体化”；大多数厂家都不会轻易采用独家经销模式；即使是市场进入初期的无奈选择，也要（会）随着产品和品牌的成长而摒去。

　　所以，你在目标区域（省、城市）需要二家、三家或者更多经销商；这就涉及到经销商组合的问题。

　　经销商组合则

　　遍览众多企业的经销商资格评估标准（条件），一般仅限于：具有一定的资金实力、拥有相应的渠道（网络）、良好的商业信誉等等。先不讲这种宽泛的标准存在哪些潜在的弊端，这种静态的、只见树木不见森林的思考方式，会有更大的问题。很少有企业从市场整体出发规划经销商的组合，并把经销商组合的原则写入经销商选择和管理标准的。

　　常见的渠道问题如：价格冲突、冲货、恶性的终端争夺、品牌被经销商边缘化、市场留白严重等等。常常不是经销商有问题、不符合厂家标准，而是经销商组合有问题。

　　如何进行经销商组合决策？组合类型与组合原则：

　　1． 规模组合；

　　2． 通路和终端（覆盖）组合；

　　3． 配送半径组合；

　　4． 品牌组合：经销品牌组合，厂家品牌组合；

　　5． 品类组合：经销品类组合，厂家品类组合。

　　一、 售规模组合

　　销售规模组合包含两个纬度：

　　1.从厂家的角度，为了实现你在目标市场的业绩期望，需要几个、实力如何的经销商？对候选经销商进行评估，按他经营的类似品牌的销售情况、以及该经销商的发展状况预测其未来在厂家的适当支持下可能实现的销售规模。然后，按照以下公式，规划“经销商1+经销商2+经销商3+……”的组合：厂家未来2年内在目标地区可实现的销售目标 ＝经销商1的潜在销量 + 经销商2的潜在销量 + 经销商3的潜在销量 + ……这一组合原则确保经销商的力量足以支持厂家产品在目标市场的成长。

　　2.从经销商的角度，你的品牌未来1.5年内的潜在销售额占该经销商所经销所有产品的销售额的比重？组合原则是：

　　a.你的产品的潜在销售额 > 该经销商各个品牌的平均销售额；

　　b.你的产品的潜在销售额,在经销商经营的所有品牌中处于前三名地位；

　　这一组合原则确保你的品牌（产品）不被“边缘化”。

　　二、通路/终端（覆盖）组合

　　首先要对终端进行分类———每个公司的分类方法会有所不同,如：

　　1． A(量贩、大型连锁超市)；

　　2． 类（中型超市、百货附属超市、便利店系统、专门店）；

　　3． C/D类（小型超市、社区超市、零售小店）；

　　4． 酒楼、酒店、机场、娱乐场所……等特殊通路；

　　5． 传统批发点。

　　组合的原则有：

　　1． 经销商现有网络的优势、特点，将不同类型的终端划给不同的经销商；

　　2． 各种类型的终端，按（连锁）系统、按地域均衡分配；

　　3． 根据各终端潜在销量，考虑经销商经营能力，进行匹配。　

　　按经验，原则“1”应该优先。这一组合原则可以大大减少渠道冲突。

　　三、 半径组合

　　考虑经销商的人力、运力以及配送成本，以他所处的地理位置为圆心，他可以配送和服务的范围，叫做配送（服务）半径。按照各经销商的配送半径的大小，在目标地区市场进行经销商的布局组合设计。

　　四、品牌组合

　　品牌组合包含两个纬度：

　　1.从厂家角度考虑，许多厂家有不止一个品牌，各品牌的定位———针对的目标消费者有所差别，目标消费者购买行为不同决定其有不同通路特点，组合的原则是：根据经销商的网络优势和特点、市场操作水平和理念，不同的品牌由不同的经销商经销。

　　2.从经销商角度考虑，对其所经销的所有品牌组合进行分类：

　　a.知名品牌、一般品牌；

　　b.高回转低毛利品牌、低回转高毛利品牌；

　　c.高端、中等、低端品牌；

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　　组合的原则是：

　　1.你的品牌能填补经销商品牌组合的空白；

　　2.或者有足够的吸引力可以替代掉他现有品牌组合中的某一个品牌。

　　五、品类组合

　　品类组合和品牌组合有点类似，是指厂家的同一品牌下的产品可以明显地区分为特征不同的两个以上类别。也包含两个纬度：

　　1.从厂家的角度，考察经销商现有经营的各品类情况，不同的品类由不同的经销商经销，原则是：与经销商现有的主要（做得最专业的）品类不雷同，但通路/网络基本一致。

　　这一原则可以充分借用经销商的专业性和现有网络优势，使产品快速成长；另外，因为经销商可获得较好的边际收益，可以不追求过高的毛利（差价）。

　　2.从经销商的角度考虑，对其所经销的所有品类组合进行分类：

　　a.高回转低毛利品类、低回转高毛利品类；

　　b.高价位、中等价位、低价位品类；

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　　组合的原则是：

　　1．增加的品类能填补经销商品类组合的空白；

　　2.有足够的吸引力可以替代掉他现有品类组合中的某一个类似的品类。

　　小结

　　“渠道为王，终端制胜”已经是大多数厂家的共识；自建渠道、直营终端固然是一种比较彻底的方式，但是对于大多数厂家而言，这是一项费时费力的、代价昂贵不经济的浩大工程。创造性地整合各地现有的经销商所构建的渠道网络资源、与经销商合力掌控终端，才是大多数厂家的不二选择；许多跨国品牌走的也是这条路———“办事处/分公司+经销商”。这样，经销商的选择、管理就是最大的关键。你需要什么样的经销商？实力强大的经销商不一定好，适合你的才是好的！你真正需要的不是一个一个孤立的经销商，而是一个经销商的有机组合。如何构建适合你的经销商组合,希望本文所述的几个经销商组合原则能给您一些启发。