广州登利路皮具有限公司

称雄市场的价值取向

2007-04-18

称雄市场的价值取向

    选准顾客，集中目标，主宰市场。你说这是一种经商方式吗？1991年海湾战争期间，多数零售店的油价每加仑飙升了十至十五美分。但有一家大石油公司却保持原价。由于没有趁机抬价，这家公司一年之内少赚了数千万美元。

    这种方式又怎么样？一家大型消费性电器公司一边要市场营销人员展开行动，推销可望成为公司热销产品的微型摄录机；一边又让四个研究小组相互竞赛，抓紧研制性能更加优异的机型，以淘汰目前正推销的型号。

    还有这种：一个家居用品维护商店的业务员打电话给顾客，询问上周为新阁楼买的吊扇好不好用？顾客说，很好。业务员马上说，今晚给你带个新的来。成交金额：6.71美元，商店利润：零。

    你觉得，这三种方式都是很漂亮的生财之道吗？当然！这三个公司分别是阿科（Atlantic Richfield Company (Arco)译名）、索尼和家居乐（Home Depot译名）。它们都是在各自市场上的佼佼者。阿科在过去五年资本净额利润率平均递增了20%，是同业平均水平的三倍。索尼过去五年的年均收入递增了29%，而其竞争对手则只有14%。家居乐的销售额在过去五年中每年递增了37%，差不多是同业平均水平的三倍。

    这三家公司销售给顾客的是一种超级价值。而且不限于此，它更是一种不断完善的价值。阿科的这种超级价值在于，确保顾客在别处无法买到更便宜的汽油。索尼则让顾客怡然自得，他们所买的产品永远是最先进的；而家居乐的超级价值则体现在，对顾客始终如一的高水平服务和帮助。

    这三家公司都信奉新的竞争世界中三条真理：

    不同的顾客购买不同的价值。不要企图在各方面都要表现一流，必须找准自己的价值目标。

    价值水平不断提高，顾客的期望也会随之升高。所以只有力争上游，才能保持领先地位。

    要提供一种无匹敌的独特价值，必须有一套专注于这一价值的超一流运作模式。

    我们在研究八十家领先市场的公司时，发现他们的顾客可分三种类型。一些象3M、耐克（Nike译名）等公司的顾客，他们把产品的性能或独特性看作是价值的核心。

    第二类顾客是诺斯托姆（Nordstrom译名）和空投快递（Airborne Express译名）等公司的顾客。他们多数看重个人化的服务和建议。

    第三类是联邦快递和麦当劳的顾客。他们主要的希望是保证价格与可靠服务的前提下，尽量追求最低价格。

    正如顾客可分为三类，公司按其价值取向也可分成三种截然不同的价值类别：最低总成本、最优产品和最佳服务公司。我们给这三种分别适应各类顾客的价值取向，冠以三个独特名称：运作卓越型、产品领先型和贴近顾客型。

    所谓运作卓越指的是，以最具竞争力的价格和最为便利的方式为顾客提供可靠的产品或服务。产品领先即公司提供的产品能够不断刷新最新技术：贴近顾客指向顾客出售的是一整套方案，而不仅仅是某项产品或服务。

    联邦快递属运作卓越型，空投快递属贴近顾客型，而象3M、耐克、摩托罗拉及索尼等公司则属于产品领先型。

    这些公司都选择了一种能发扬自身优势的价值取向，并发展出一套能创造这种价值的运作模式，从而在市场上居于领先地位。他们告诫自己，要谨守并不断完善这种价值取向与运作模式之间的联系。

    不同的价值取向需要不同的运作模式。假如顾客希望你象运作卓越型的麦当劳一样，始终如一、快捷方便地供应价廉物美的汉堡包，最好在产品供应、顾客服务及需求管理等关键方面下足功夫。

    假如是一家如索尼、强生之类的产品领先型公司，其核心程序就应该是发明创造、产品开发及市场拓展。假如是家居乐、大东电报局公共有限公司之类贴近顾客型公司，就要在咨询服务、顾客关系管理等方面有突出表现。

    下面，我们具体分析一下这三种价值取向：

最低总成本

    运作卓越型公司在其市场中提供一整套无可比拟的包括产品质量、优惠价格和快捷服务的方案。

    80年代中，当康柏集中研制比IBM更快更廉价的个电脑时，迈克·德尔（Michael Dell）认识到，只要在分销渠道中彻底砍掉经销商，就能远远胜过其他个人电脑销售商。他们直接向顾客销售，根据订单生产以取消库存，把后勤服务与供应商结合起来，创造一种规范化、低成本的企业文化。德尔在提供高品质的产品和服务的同时，依靠低廉的价格打败了康柏和其他个人电脑制造商。

    德尔电脑公司（Dell Computer译名）这类热心实施运作卓越战略的公司，创造了有四种独特特征的运作模式：

    尽可能优化并精简提供直销产品和基本服务的业务流程，以减少开支和业务混乱。

    运作规范化、简洁化并加以严格控制和集中计划，很少给普通员工以自主决定权。

    管理体制上，强调统一、可靠、快速交易及服从标准。

    企业文化方面，憎恨恶浪费、崇尚高效。

质优产品

    产品领先型企业始终不渝地为市场提供先锋产品，或对现有产品和服务提出最新的应用方法。要达此目标，必须有创造力必须迅速将创意转化为商品，必须无情地超越自己目前的产品和服务。

    强生公司经受过所有三个挑战。其属下的威视特公司（Vistakon Inc译名）生产隐形眼镜。1988年，该公司的年销售额仅为2000万美元。这时，公司总裁得知哥本哈根一位眼科专家发明了一种能够廉价生产一次性隐形眼镜的方法。

    总裁即刻与另一位经理前去买下了这项技术，并组织了一个经理小组负责监督开发，迅速建成一套最先进的设备来生产这种被命名为雅而乐（Acuvue译名）的一次性隐形眼镜。

    到1987年，雅而乐开始试投市场。不到一年，威视特发起了一场广告攻势，使产品在美国市场随处可见。1991年，威视特便于销售额高达2.25亿美元，占据了25%的美国隐形眼镜市场。

    产品领先型企业，其运作模式有以下几个主要特点：

    集中注意发明创造、产品开发及市场拓展这些核心流程。

    业务结构上为特定目的服务，随机应变，以适应公司的创业精神和重新定位的需要。在尚未开发的领域中，这种创业精神和重新定位十分常见。

    管理体制上的注重效果，积极评价和奖励新产品的成功开发。同时，也不打击为了取得成功所进行的各种试验。

    企业文化上，鼓励个人想象力、个人成就感以及渴望创造未来的思维方式。

最佳服务

    贴近顾客型企业始终以合理的价格推出产品和服务。

    总部位于弗吉尼亚州的大东电讯（Cable & Wireless Communica-tions译名），是全球最大一家专为商务顾客服务的长途电话公司。公司经理人员深知，在价格上它无法与AT&T、MCI和Sprint等公司竞争。于是另辟蹊径，持续不断地为销售人员提供业内最佳的业务支持和直接咨询，使他们直接了解顾客何以获得成功。

    大东电报局努力使服务更好地适应具体的顾客。公司正开发一些功能和服务，以极大满足律师这部分顾客的需要，如以一种独特方式对联接某些顾客的电话帐单系统进行追踪和分类。贴近顾客型企业的运作模式有以下特征：

    专注于销售配套方案的开发、效果管理及顾客关系管理。

    业务结构上，授权接触顾客的员工自己作决定。管理体制上，致力于为那些经过精心挑选和培养的顾客带来良好的效果。

    企业文化上，提倡具体专一的服务，摒弃笼统、一般性的销售配套方案。努力发展深切、持久的顾客关系。

    我们经常碰到一些经理说：你们所说的那些艰难选择，对我们并不适用。我们在这三个方面者非常出色。

    对这些经理，我们只能说，如果你们只是蜻蜒点水似地涉足各个领域，就不可能成为市场的领先者。选择一种价值取向就是选择谁能最终获胜。

如何选择价值取向

    1.认清现状除非公司每一个人对公司现状的认识一致，否则一切天赋才能都是白费。

    请根据实际情况回答下列问题：顾客关心哪些方面的价值？每一方面的价值，分别有多少顾客将它看作主要或突出的选择标准？有哪些竞争者能够提供每一种价值中的最优价值？公司与这些竞争者在这些价值方面竞争力有多大？

    2.提出现实选择针对每一方面的价值，思考下列问题：先不管行业要求，能影响顾客期望的借鉴标准是什么？企业是如何达到这些标准的？本行业内的价值领先者三年后的业绩标准将会怎样？他们的运作模式必须怎样设计才能达到那种业绩标准？

    3.确定价值取向组织“飞虎队”，即公司内最为出色的人员组成小组，将公司现实的选择变为实际的销售配套方案。每个飞虎队只研究一种可行性选择，并对以下问题进行精心回答：所需要的运作模式应该是什么样的？该模式如何才能创造出一流的价值？其它价值方面，市场要求的起码价值标准是什么？如何达到这些标准？

    实施这种选择的业务条件怎样，成本、利益和风险如何？公司在两、三年内，如何从现有状况转向新的运作模式？

谁是领先者

    并非所有名牌都是市场领先者。真正的市场领先者只专注于以下三个“价值取向”之一：

    产品领先：不断刷新最新技术。

    运作卓越：提供给顾客的是无可匹敌的价格、质量和便利。

    贴近顾客：销售的不是市场需要的，而是某一特定顾客所要的东西。