1、产业结构调整

　　这是指在你的业务领域里进行大的调整。比如：不同品类的调整、价值链的调整、赢利模式的调整等。

　　早在2001年，笔者在伊利做战略总监时，一家国际型咨询公司对伊利集团提出了一项“削减”建议：坎掉奶粉业务，着力发展液体奶业务。它们的一个资深顾问还拿出100多页的PPT文件来试图说服我们“坎掉奶粉业务是正确的”。

　　当时，笔者第一个站出来反对他们的提议，并反驳了他们的观点。

　　因为，当时笔者明确知道，伊利集团继续投资奶粉并不存在“投资选择”失误，只是奶粉业务需要调整而已。

　　经过激烈的争论，伊利集团的高管们终于听取了我们的建议，并同意我们继续调整奶粉业务。这多少给了我们一个机会，但也同时施加了压力。因为，我们必需限期拿出相应的调整方案。

　　后来，我们的调整方案大致为：坎掉奶粉业务里的工业粉加工，进一步向消费型奶粉集中，甚至向婴幼儿奶粉集中，兴建国内最先进的奶粉生产基地，并对原奶的质量、物流管理、市场覆盖等方面提出详细的要求和建议。

　　提交方案后，伊利集团董事会通过多次听取和评估，同意了我们的方案，并放弃了“削减”选择了“调整”。

　　时至今日，事实充分证明，当时选择“调整”是多么正确的决策。伊利奶粉现在已经发展成为伊利集团第二大业务，并成为整个集团最能赚钱的业务。

　　因此，笔者在此进一步重申：面对危机的时候，面对困难的时候，请大家一定要有个正确的态度，不要总想“削减”，而应该想着“调整”，并在积极的“调整”中寻找持续发展的机会。

　　2、产品结构调整

　　一提到产品结构调整，人们第一想到的就是如何削减成本。因此，现在书店里，降低成本方面的书已经占满了货架。

　　然而，笔者所强调的是：产品结构调整一定要面向消费者需求，而不是面向企业成本。如果消费者需要，我们的产品可能不但不削减成本，反而要提高成本。

　　金融危机冲击实体经济，消费者的需求自然会发生变化。尤其，产品单价相对较高的产品，需求的波动可能会更加明显。

　　那么，在这样的消费信心不足、消费行为惊慌失措的时刻，我们到底如何调整产品结构呢？

　　大部分企业会想到：推出更加便宜的产品。

　　然而，笔者恰恰认为，这是一种非常糟糕的办法，更是一种营销陷阱。

　　我们进行产品结构调整时，一定要认清消费者的需求到底是暂时性“休克”，还是因为经济衰退而永久性“消失”。如果你找到这个问题的答案，就不会陷入“推出更加便宜产品”的陷阱。

　　众所周知，自从2007年下半年开始物价显著上涨，在很多品类上也出现了消费者需求突然消失的现象。

　　当时，我们就做过跟踪研究，到底这种消失是一种永久性“消失”，还是暂时性“休克”。结果，即便价格后来继续上涨，不少品类的消费者仍然回到了原来的产品上，真正流失的消费者却非常少。尤其，快速消费品更是如此。

　　因此，产品结构调整，一定是消费者导向的，而不是成本导向的。如果你实在需要坎掉一些产品，坎掉的原则应该是消费者的需求占有率和利润贡献率。即：你应该优先坎掉那些消费者平时都不怎么在乎的、利润贡献也很低的产品。

　　当然了，产品结构调整也要考虑与物流体系的匹配，“零库存”、“快周转”也是在萧条时期值得关注的要点。

　　3、费用结构调整

　　面对金融危机，我们的企业对费用结构又是如何调整的呢？

　　大概是这么做的：坎掉调研预算，减少媒体投放，停止公关活动以及赞助活动，控制促销开支，辞退导购人员，降低员工工资，等等。

　　从表面上看，这么做非常合理，给企业节省了不少费用，因此而营销副总或营销总监们也许赢得老板的赞赏。

　　然而，笔者认为，这又是一种错误的决策和营销陷阱。

　　早在1994年，墨西哥发生了罕见的经济危机，导致了几乎所有企业都因此陷入困境。于是，也几乎所有企业都削减开支，保守面对这次经济动荡。然而，当时有一个品牌却没有这么做，他们反而继续维持了原有的营销费用投入，确保品牌与消费者的亲密接触。这个品牌就是可口可乐。

　　后来，其历任全球CMO塞尔希奥·齐曼回顾这个事件的时候说：当人们困惑而不知所措的时候，正是你来指导人们的大好时机；你的大多竞争对手可能都会削减开支，这就给了你一个扩大市场份额的良机；因此，市场动荡时，你应该继续你的投资。

　　这是一个真实的案例，也是一个经典的案例。从这个案例中，我们应该挖掘一些营销上的真知灼见，当你调整费用结构的时候，一定要多动脑筋，不要一味的想着“如何减掉费用”，而应该想想“如何合理使用”。

　　2008年9月底，我给一家企业做营销培训。当时，正赶上“三聚氰安”事件。那个企业的一位策划部经理问我：“在这三聚氰安事件中，伊利和蒙牛的产品也都被曝光了，他们是否该停播广告了？”我说“不该停”。理由很简单：第一，播出的产品并没有被曝光，况且广电总局也没有下禁播令；第二，在危机面前销声匿迹是营销的一个大忌，如果他们停播广告，就让他们的局势变得更加被动。

　　营销是一门认知之战，也是机会之战。营销费用恰恰是这个战争所必需的弹药。那么，让我们一起思考一下：当你的所有竞争对手都与消费者疏远的时候，都在减少费用投入的时候，给你提供机会的时候，你该怎么做呢？难道把“弹药”收起来，和他们同一个方向跑吗？

　　不过，需要及时提醒的是，笔者不是鼓动大家在经济萧条期“乱花钱”，笔者的真正意图是：越是市场动荡的时候，越不能轻易削减你的营销费用，越不能轻易离开你的消费者。

　　第三、要“自主创新”，而非“闭门造车”

　　面对金融危机，面对经济萧条，中国企业要采取的第三条战略性举措就是自主创新。

　　不过，面对“自主创新”这个词，不少企业家总有一种复杂的情绪。既觉得很有道理，也觉得难为自己。因此，既爱又恨。

　　因为，中国的企业有个普遍特征：企业规模越大，技术设备越先进；企业规模越小，技术设备越落后。所以，“自主创新”在一定意义上，成为大企业的游戏，而中小企业一提这个词就会百般无奈而反感。

　　然而，笔者告诉大家的是：自主创新是中国企业必由之路，自主创新的方式和方法多也如牛毛，不一定钻进高新技术的“牛角尖”。

　　当然了，如果你能用有“尖端技术”、“独特发明”或“国家专利”的能力，当然更好，说明你的“自主创新”有了很好的“硬件措施”。

　　下面，笔者就围绕非“技术”方面提一提中国企业“自主创新”需要注意的三点建议：

　　1、没有品牌的“自主创新”不会真正受益

　　我们在前面也提到，技术和品牌是一个“真正企业”的标志。那么，在此笔者进一步提出：一个没有品牌的“技术”也不太可能造就真正的企业。因此，自主创新的基础是自创品牌。

　　大家一定要记住，消费者买的是品牌，而不是技术。技术应该为品牌服务，这才是真正的企业要做的事情。

　　我们每当听到海尔有什么突破、海信有什么进展、伊利和蒙牛又如何创新时，都很容易相信这个消息，并为它们的不断进步而欣慰。然而，你说张三、李四、王二、马五发明了什么东西，谁信呢？谁还买他们的帐呢？

　　所以，没有“品牌”的“技术”是赤裸裸的，苍白无力的，甚至都有可能难以在市场上兑现其价值的。大家可以试想一下：微软最早推广其Windows系统的时候是多么的艰难？而现在他们推广任何软件变得多么的容易？

　　因此，对中国企业而言，自主创新的前提是一定要建立你的品牌，你的品牌发展和技术进步一定要相辅相成，并肩战斗。

　　2、没有洞察的“自主创新”不会真正胜利

　　话又说回来，没有技术的品牌，也不可能真正建立起来。因为，技术和品牌就是鱼水关系。但是，在象牙塔里做出来的“自主创新”也不会有什么出息，在市场上也不可能有生存的余地。

　　所以，企业不应该把“自主创新”单独交给工学院毕业的工程师，而应该交给我们的工程师和经济师们一起做。

　　也就是说，你必需要求你的市场人员和技术人员，对消费者进行深入而细致的洞察，基于他们的潜在需求进行创新。

　　世界上，最伟大的发明不一定都是尖端技术的发明，很多发明都是基于民众的需求而在一个普普通通的技术条件下产生的。

　　不信大家可以浏览一下上世纪世界上最伟大的100项发明列表。抽水马桶、拉链、条形码、速冻食品、圆珠笔等非尖端技术的发明赫然在列，与电脑、冰箱、激光、雷达、通信卫星、宇宙飞船、机器人、克隆技术等尖端技术的发明同样赢得人们的尊敬。

　　这又说明什么呢？

　　说明创新和发明不一定全都是技术导向的，如果你时刻把握消费者的需求，有些创新和发明是完全可以在你的能力范围内能够实现的。

　　3、没有感觉的“自主创新”不会真正完美

　　有些企业非常认同“自主创新”，并迎合消费者的需求确实有了一些创新型的举动。比如，就拿新产品开发来说，不少企业也试图在“自主创新”的道路上有所作为，确实开发了一些功能卓越、品质精良的产品。

　　然而，遗憾的是，这些产品上市后，却遭到了消费者的冷落，销售状况十分惨淡。不少企业家以及营销人员对此百思不得其解。

　　这就涉及到营销的另一条经典法则：感性驱动理性，愉悦驱动功能。

　　大家有没有思考过，一个普普通通的咖啡店怎么就做到全世界？一个普普通通的果汁饮料怎么就一举成功？一个普普通通的国产轿车怎么就销量超过进口车？

　　也许大家都没有思考过。不过，当笔者告诉大家这三个品牌：“星巴克”、“美汁源果粒橙”以及“奇瑞QQ”时，大家也许恍然大悟。

　　是的，它们的创新都没有依靠尖端科技，却赢得了非凡的业绩。原因就是它们的创新确实做出一点“感觉”来了。它们是在产品和服务的“愉悦特征”上赢得了消费者的认同。

　　所以，笔者想告诉大家，当我们因“没有核心技术”而苦恼时，所开发的“高技术含量的产品”未能打开市场时，就应该想想如何在“感觉”上有所作为，多考虑一下“创意”层面的东西。这样，也许一个小小的突破就会扭转乾坤，让你渡过一个罕见的“暖冬”。