管理者之所以能得到提升，通常是由于他们有很强的专业能力。但要解决全局性的战略问题时，需要的是人际关系而不是分析能力。此时，与目前以及潜在的利益相关人士打交道，并不是不务“正业”，而是他们工作中最核心的内容。作者通过研究，发现了三种人际关系构建模式：

　　业务型(operational)人际网络

　　所有管理人员都需要同那些能帮助自己做好工作的人建立良好的关系。建立这种人际网络的目的，是确保完成眼前的任务。这种网络的关系是由工作性质和组织结构决定的，所以业务型人际网络经常存在于组织内部。由于该网络成员范围极其有限，此类网络除了帮助管理者完成手头工作，不会有多大帮助。

　　个人型(personal)人际网络

　　一旦意识到自己在工作中过度依赖内部关系，管理人员就会开始在组织外寻求与自己具有相同思想的人，并通过参加专业协会、校友联谊会、俱乐部等兴趣团体来建设个人型人际网络。个人型人际网络可以为个人发展提供安全的空间。遗憾的是，很多管理者没有认识到：只有把这些人际联系与组织战略结合起来，才可能帮助管理者顺利完成领导角色的转变。

　　战略型(strategic)人际网络

　　从管理者转变为领导者，管理人员必须开始用全局的眼光考虑战略问题。对于希望成为领导者的管理人员来说，战略型人际网络能提供一系列的关系和信息来源，是实现个人目标和组织目标的力量源泉。事实上，是否拥有一个有效的战略型人际网络才是一个优秀的领导者和普通管理人员的区别所在。

　　那么，怎么才能建立起有效的战略人际网络呢？

　　改变成见

　　管理者只有认同建立人际网络的意义，才有可能在上面倾注足够的时间和精力，并实现预期的结果。消除这一误解的最好办法就是找一个榜样。你原先可能会对某一做法反感，但是当你所尊敬的人采取这一做法时，你的态度可能也会随之改变。

　　从业务外部入手

　　和本部门以外或者本单位以外的高级管理者接触，管理者需要找一个合理的“由头”。这时，我们可以尝试把个人的兴趣和专业的技能转移到战略层面中。通过个人兴趣或者专业的技能来结交相关人士。还有一些管理者会利用自己的专业兴趣和技能建立内外部联系。

　　重新分配时间

　　人际网络建设需要大量的时间，为此管理者必须学会授权，才能有足够多的时间来从事人际交往。遗憾的是，刚出道的管理者往往看不到致力于人际网络建设的收益。他们在人际网络建设上花的时间越少，就越不擅长此道，进而会形成一个恶性循环。

　　经常使用人际网络

　　很多管理者将良好的人际网络等同于认识大量的人。然而，认识仅仅是开始。优秀的人际网络建设者的做法是这样的：不管是否需要帮助，他们都会从网络成员那里寻求帮助，同时也会尽力给予。只有经常使用人际网络，人际网络才能存在和发展。

　　坚持到底

　　建设人际网络，毅力比技巧更重要。当初期的投入不能立刻带来预期的效果时，很多人就会武断地认定自己没有人际网络这方面的天赋。但是建设人际网络并非与生俱来的能力，也不一定需要合群外向的性格。它实际上是一种技能，需要不断地练习。